生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制
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《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制>>
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生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)管理的核心，物料控制是生產(chǎn)計(jì)劃順利完成的保障，下列問題經(jīng)常發(fā)生一些工廠組織中：
（1）經(jīng)?；煜a(chǎn)管理與制造管理，沒有明確區(qū)分和界定兩者的職能；
（2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂；
（3）物料控制方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫存積壓；
（4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；
（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在于PMC職能；
（6）面對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫存為代價(jià)去接單；
（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確。
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在工廠實(shí)務(wù)咨詢和培訓(xùn)工作中，我們發(fā)現(xiàn)由于生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制流程和職責(zé)規(guī)劃不當(dāng)，出現(xiàn)不少問題，一直困擾著企業(yè)各個(gè)管理層面，有些管理者想著手去改變這種境況，又不知從何下手，在實(shí)際當(dāng)中，許多工廠的管理者缺乏一種系統(tǒng)的PMC理念，對(duì)PMC的流程和規(guī)律認(rèn)識(shí)不清楚，不少管理者總是嘗試從過去的計(jì)劃方法中尋找解決棘手問題的答案，結(jié)果一切都徒勞。PMC課程在設(shè)置開發(fā)之前，我們的培訓(xùn)組分析和調(diào)研大量成功企業(yè)PMC流程，收集許多PMC的案例，從不同生產(chǎn)方式入手，剖析不同的生產(chǎn)計(jì)劃模式和物控方式，作為教材編著的第一手材料。PMC運(yùn)行實(shí)際案例和大量工廠物控實(shí)況是本課程的顯著特點(diǎn)，設(shè)置此課程的最終目的幫助管理者科學(xué)地、有效地構(gòu)建自己的PMC組織和流程。
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第一篇：生產(chǎn)計(jì)劃
第一部分：生產(chǎn)方式導(dǎo)論
1、按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式
a、備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點(diǎn)
b、訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點(diǎn)
c、混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點(diǎn)
2、按批量大小分
a、大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
b、多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)
c、單件生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
3、按時(shí)間延續(xù)性分
a、間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn)
b、連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn)
4、精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
a、追求生產(chǎn)均衡化
b、追求生產(chǎn)的同步化
c、追求“一個(gè)流”生產(chǎn)
5、生產(chǎn)計(jì)劃模式取決于生產(chǎn)方式
第二部分：生產(chǎn)管理（PMC）的組織結(jié)構(gòu)
1、制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離
2、生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標(biāo)
3、PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計(jì)劃管理）+MC（物料管理）
4、PC的職責(zé)、MC的職責(zé)、PC與MC間規(guī)范流程
5、傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運(yùn)作
6、規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例
第三部分：主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）運(yùn)作
1、需求的確定流程，需求=預(yù)測+訂單
2、預(yù)測是生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)
3、合同評(píng)審關(guān)鍵管理因素
4、預(yù)測與產(chǎn)銷計(jì)劃
5、歐美企業(yè)的預(yù)測模式及實(shí)務(wù)預(yù)測方法
6、組織生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃
7、主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）周期滾動(dòng)規(guī)則
8、主生產(chǎn)計(jì)劃的作用
9、沒有規(guī)則和約定生產(chǎn)計(jì)劃方式，生產(chǎn)
計(jì)劃將形同虛設(shè)
第四部分：主生產(chǎn)計(jì)劃的編排實(shí)戰(zhàn)
1、主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程及組織要求
2、主生產(chǎn)計(jì)劃的基本形式
3、某工廠季/月/周生產(chǎn)計(jì)劃編排案例剖析
4、周生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)須考慮四個(gè)關(guān)鍵因素
5、計(jì)劃變更后的信息溝通流程
6、生產(chǎn)計(jì)劃適用的基本表格形式
7、生產(chǎn)進(jìn)度的控制方法
8、生產(chǎn)進(jìn)度失控后的應(yīng)對(duì)處理案例
9、如何應(yīng)對(duì)插單和緊急訂單案例
第二篇：物料需求規(guī)劃與庫存控制
第一部分：物料需求規(guī)劃基本概念
1、MRP的基本原理及邏輯流程
2、BOM的基本形式和作用
3、毛需求與凈需求的展算方式
4、現(xiàn)有庫存量、現(xiàn)有庫存可用量、庫存可
用量、在途庫存量的區(qū)別
5、何謂ATP量？ATP量作用是什么？
6、供應(yīng)鏈（SCM）基本理念及操作案例
7、MRP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之間相互關(guān)系
8、ERP實(shí)施中基本步驟及實(shí)施中的八大忠告
第二部分：物料需求計(jì)劃的制定
1、通用性、常規(guī)性材料需求計(jì)劃的制定
2、中長期采購周程（超過2個(gè)月）的物料需求
計(jì)劃的制定
3、中長期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計(jì)劃制定
4、零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計(jì)劃的制定
5、工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進(jìn)度的控制
6、物料采購計(jì)劃的滾動(dòng)規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）
7、物料進(jìn)度跟催
第三部分：物料采購
1、采購員的工作職責(zé)和基本目標(biāo)
2、采購計(jì)劃的制定、采購訂單（P/0）操作及采購訂單審計(jì)技巧
3、供應(yīng)商的管理與采購物料跟催
4、批量采購、零星采購、集中采購方式應(yīng)用
5、實(shí)用的訂購方法
a、固定訂購批量法（Fixed Order Quantity）
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b、經(jīng)濟(jì)訂購批量法（EOQ法）
c、固定時(shí)區(qū)訂購法（Fixed Period Requirements）
d、凈需求訂購法（Lot For Lot）
e、復(fù)倉法與訂購點(diǎn)法
6、規(guī)范采購流程運(yùn)作案例
7、降低采購成本基本手法
8、衡量采購業(yè)績六大關(guān)鍵指標(biāo)
a、缺料
b、呆滯、提前采購量
c、采購成本
d、供貨準(zhǔn)時(shí)性
e、空運(yùn)費(fèi)用
f、差旅費(fèi)用
9、采購談判技巧、商務(wù)禮儀技巧
第四部分：庫存控制（Stock Control）
1、庫存的分類：周轉(zhuǎn)庫存、緩沖庫存、安全庫存
2、衡度庫存合理性的指標(biāo)：庫存周轉(zhuǎn)率和庫存
周轉(zhuǎn)期計(jì)算和分析
3、在庫物料的計(jì)算
4、庫存積壓資金的原因分析
5、降低庫存的有效途徑
6、廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動(dòng)計(jì)劃案例
7、某工廠材料庫存周轉(zhuǎn)率分析案例
8、庫存控制基本組織保障要求
9、上海通用（GM）汽車庫存控制案例
第三篇：物料管理
第一部分：倉儲(chǔ)管理
1、倉庫實(shí)景圖片問題分析案例，優(yōu)秀倉庫
做法借鑒
2、物料堆放方法
3、庫區(qū)規(guī)劃及通道設(shè)置技巧
4、物料ABC管理法
5、物料實(shí)施先進(jìn)先出（FIFO）技巧
6、倉位設(shè)置方法及顏色管理
7、如何提升倉儲(chǔ)空間利用率
8、保稅物料管理六大注意要點(diǎn)
9、海爾T-2備料制案例
10、倉庫現(xiàn)場案例一覽
第二部分：倉庫管理關(guān)鍵績效（KPI）指標(biāo)
1、盈虧率的計(jì)算
2、呆滯料的金額、損壞金額、失竊金額
3、材料保有期
4、材料周轉(zhuǎn)率、成品周轉(zhuǎn)率
5、備發(fā)料的準(zhǔn)時(shí)性
6、異常出庫次數(shù)
7、庫存資產(chǎn)的差異率
8、單據(jù)的差錯(cuò)率
第三部分：呆滯料的預(yù)防及控制
1、呆滯料產(chǎn)生的原因分析
2、呆滯料處理的三及時(shí)原則
3、有效處理呆滯料的途經(jīng)
4、呆廢料預(yù)防技巧
5、呆廢料分析和評(píng)價(jià)技巧
6、呆滯料處理當(dāng)中主要阻力
7、工廠呆滯料有效處理案例
第四部分：物料盤點(diǎn)
1、導(dǎo)致物料賬實(shí)不符的因素及不良后果
2、按盤點(diǎn)時(shí)間分：定期盤點(diǎn)法、循環(huán)盤點(diǎn)法、
日常盤點(diǎn)
3、按盤點(diǎn)工具分：盤點(diǎn)單盤點(diǎn)法、料架鑒盤
點(diǎn)法、盤點(diǎn)卡盤點(diǎn)法
4、物料盤點(diǎn)認(rèn)識(shí)中的四大誤區(qū)
5、如何組織年度物料大盤點(diǎn)工作
6、盈虧原因追蹤及處理方法
7、物料盤點(diǎn)實(shí)施案例
第四篇：案例分析
第一部分：PMC角色定位與實(shí)戰(zhàn)模擬案例
說明：將參訓(xùn)學(xué)員分為若干組，分別代表采購、
倉庫、生管、物控、制造、銷售等職位，模擬現(xiàn)實(shí)
部門間操作流程，并依據(jù)案例狀況，擬定合同評(píng)審、
訂單處理、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存查核、物料采購、采購
計(jì)劃等活動(dòng)。
第二部分：錄像觀看與案例
1、財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)物流配送錄像（沃爾瑪、通用、
大眾等）
2、中國海爾物流模式錄像
3、上海寶鋼公司礦砂供應(yīng)鏈管理案例
4、第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀分析報(bào)告
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