ZARA的運輸中心每周經(jīng)手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一周要進兩次貨
銷售和反饋
通過產(chǎn)品組織與設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運轉(zhuǎn)，ZARA雖然不是時尚的第一倡導(dǎo)者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現(xiàn)實的行動者！有人稱“ZARA是一個怪物，是設(shè)計師的噩夢”，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創(chuàng)造性大大貶值。大多數(shù)服裝零售商的這個周期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預(yù)測幾個月后會流行什么、銷售會有多大，而一般提前期月長預(yù)測誤差越大，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，從而減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時間和降低成本，各個專賣店必須在規(guī)定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應(yīng)鏈上游多個環(huán)節(jié)。
總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產(chǎn)（因為在當(dāng)季銷售前只生產(chǎn)下個季度出貨量的15％左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預(yù)測風(fēng)險控制在最低水平；如果有產(chǎn)品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節(jié)結(jié)束后，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業(yè)平均水平約35％。
如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存的面料，則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面制造一些人為的“斷貨”，因為顧客指導(dǎo)了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。銷售與反饋的整體流程見圖5。
銷售與反饋流程
此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內(nèi)進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)降價方法，最后平均只有6－7折。
ZARA它完全打破了傳統(tǒng)服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創(chuàng)新之路，最根本的在于其高效的以品牌運作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運作體系。
ZARA：憑什么讓企業(yè)“快”起來
著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng)新，而是靠快速反應(yīng)。”其中不難看出，對市場的“快速反應(yīng)能力”將成為衡量現(xiàn)代化企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。而對于以“時效性”著稱的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，服裝企業(yè)要做到“信息反饋高效、市場反應(yīng)靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟。因此，如何突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式的壁壘，將原輔料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)有機協(xié)調(diào)，建立起高效而完整的供應(yīng)鏈體系、共享信息網(wǎng)絡(luò)的有效資源，實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購”的快速反應(yīng)機制將是我國服裝企業(yè)在發(fā)展過程中需要面對的嚴峻課題。
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